Glossar Service Management

SaaS bezieht sich auf den Bezug von Software über das Internet, bei dem Anwendungen von einem externen Anbieter gehostet und verwaltet werden. Nutzer greifen über das Internet auf die Software zu, oft auf Abonnementbasis. Dies reduziert die Notwendigkeit für Unternehmen, Software auf lokalen Computern zu installieren und zu warten.

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Quelle: Mell, P., & Grance, T. (2011). The NIST Definition of Cloud Computing. National Institute of Standards and Technology: U.S. Department of Commerce.

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Self-Service bezeichnet ein Geschäftsmodell, bei dem ein Teil der Wertschöpfung eines Produkts oder einer Dienstleistung an Kund:innen übertragen wird. Dies geschieht in der Regel im Austausch für einen niedrigeren Preis. Dieses Modell eignet sich besonders für Prozesse, die hohe Kosten verursachen, aber aus Sicht der Kund:innen nur einen geringen wahrgenommenen Wert haben. Ein klassisches Beispiel für ein Self-Service-Modell sind kassiererlose Kassen im Einzelhandel.

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Quelle: Gassmann, O., Frankenberger, K., Choudury, M., & Csik, M. (2020). The business model navigator: The Strategies Behind The Most Successful Companies. Pearson UK. (S. 283ff)

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Bezeichnet ein Geschäftsmodell, bei dem Unternehmen Dienstleistungen anbieten, die auf durch Sensoren gesammelten Daten basieren. Diese Sensoren können von Verbraucher:innen, vom Unternehmen selbst oder von Drittanbietern stammen. Durch sinkende Sensorpreise und die weitverbreitete Internetnutzung können physische und digitale Welten miteinander verbunden werden. Dieses Modell gewinnt zunehmend an Bedeutung, da es ermöglicht, neue Dienstleistungen auf Basis der gesammelten Sensordaten zu entwickeln und anzubieten.

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Quelle: Gassmann, O., Frankenberger, K., Choudury, M., & Csik, M. (2020). The business model navigator: The Strategies Behind The Most Successful Companies. Pearson UK. (S. 330ff)

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Service Automatisierung bezieht sich auf den Einsatz von Technologie, um wiederholbare Geschäftsprozesse in der Dienstleistungserbringung zu optimieren und zu standardisieren. Die Automatisierung von Dienstleistungen hat einen signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Automatisierte Services tragen dazu bei, die Kundenerfahrung zu verbessern, indem sie durchgehend verfügbare und verlässliche Serviceleistungen ermöglichen. Diese Entwicklung wird durch den technologischen Fortschritt und die zunehmende Akzeptanz digitaler Lösungen seitens der Kund:innen vorangetrieben.

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Quelle: Hauk, J., Penkert, A. (2014). Digitale Transformation – Kundenservice zwischen Kostendruck und Kundenerlebnis. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. Springer Gabler. (S. 468-486)

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Eine Methode zur detaillierten Visualisierung von Dienstleistungsprozessen. Sie hilft, die Interaktionen zwischen Kund:innen und Dienstleistungsanbietern sowie die internen Prozesse des Dienstleisters zu verstehen und zu optimieren. Ein Service Blueprint besteht typischerweise aus mehreren Schichten, darunter die physischen Beweise, die Kundenaktionen, die sichtbaren und unsichtbaren Mitarbeiteraktionen sowie die unterstützenden Prozesse.

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Quelle: Ivens, B., Henneberg, S., Forkmann, S. (2014). Service Infusion im Industriegütermarketing – Konzept, Wertschöpfung & Wirklichkeit. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. Springer Gabler. (S. 266-282)

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Ist ein Tool zur Analyse und Gestaltung von (Smart) Product-Service-Systemen (PSS). Es ermöglicht die systematische Planung und Visualisierung von Dienstleistungen, indem es verschiedene Perspektiven und Aspekte eines Service-Designs berücksichtigt. Der Service Canvas hilft dabei, ein umfassendes Verständnis der Kundenbedürfnisse zu entwickeln und fördert die Interaktion und Co-Kreation zwischen Kund:innen und Dienstleistern.

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Quelle: Poeppelbuss, J., & Durst, C. (2019). Smart Service Canvas – A tool for analyzing and designing smart product-service systems. Procedia CIRP.

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Vertragliche Vereinbarung, bei der ein Dienstleister eine bestimmte Dienstleistung für Kund:innen erbringt. Diese Vereinbarung enthält detaillierte Informationen über den Umfang, die Verantwortlichkeiten, die Vergütung, die Vertragslaufzeit und andere Bedingungen. Ein Servicevertrag stellt sicher, dass sowohl Dienstleister als auch die Kund:innen klare Erwartungen und Verpflichtungen haben, um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Leistungserbringung zu gewährleisten.

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Quelle: Griffo, C., Almeida, J., Guizzardi, G., & Nardi, J. (2017). From an Ontology of Service Contracts to Contract Modeling in Enterprise Architecture. 2017 IEEE 21st International Enterprise Distributed Object Computing Conference (EDOC). (S. 40-49)

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Bezieht sich auf die Anpassung von Dienstleistungen an die individuellen Bedürfnisse und Präferenzen einzelner Kund:innen. Dieser Ansatz zielt darauf ab, durch massgeschneiderte Angebote den wahrgenommenen Wert der Dienstleistung zu erhöhen und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Service Customization ist ein zentraler Ansatz, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und die Kundenbindung zu stärken.

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Quelle: Leisching, A., & Messer, U. (2014). Service Value durch Customization – Implikationen für die Gestaltung des Dienstleistungsmanagements. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. Springer Gabler. (S. 246-264)

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Beschreibt den Prozess der Reduzierung oder Entfernung von Dienstleistungen aus dem Leistungsangebot eines Unternehmens, um die Komplexität zu verringern, Kosten zu senken und sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren. Service Defusion wird besonders relevant, wenn Dienstleistungen keinen signifikanten Wert für Kund:innen mehr bieten oder die betriebliche Effizienz beeinträchtigen.

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Quelle: Ivens, B., Henneberg, S., Forkmann, S. (2014). Service Infusion im Industriegütermarketing – Konzept, Wertschöpfung & Wirklichkeit. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. Springer Gabler. (S. 266-282)

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Beschreibt ein dynamisches Netzwerk von Akteuren, die durch gemeinsame institutionelle Logiken und die gemeinsame Wertschöpfung miteinander verbunden sind. Dieses Netzwerk umfasst Unternehmen, Kunden, Partner und andere Interessengruppen. Diese interagieren miteinander, um Dienstleistungen zu erzeugen und zu verbessern. Service-Ökosysteme sind entscheidend, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie ermöglichen es Unternehmen, flexibel auf Veränderungen im Markt zu reagieren und kontinuierlich innovativ zu sein, indem sie Synergien nutzen.

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Quelle: Löbler, H. (2019). Management von Service–Ökosystemen. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Kooperative Dienstleistungen: Spannungsfelder zwischen Service Cooperation und Service Coopetition.Springer Gabler. (S. 157-184)

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Bezeichnet ein herausragendes Leistungsniveau in der Dienstleistungserbringung, das sich durch kontinuierliche Qualitätsverbesserung, hohe Kundenzufriedenheit und eine starke Kundenbindung auszeichnet. Service Excellence umfasst die Schulung und Motivation von Mitarbeitenden, die Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen und die Schaffung einer serviceorientierten Unternehmenskultur. Der Fokus liegt auf der fortlaufenden Verbesserung der Dienstleistungsqualität durch Feedback-Mechanismen, Prozessoptimierungen und Innovationsinitiativen.

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Quelle: Johnston, R. (2007). Insights into Service Excellence. In: Gouthier, M.H.J., Coenen, C., Schulze, H.S., Wegmann, C. (eds) Service Excellence als Impulsgeber. Gabler.

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Bezieht sich auf die Gesamtheit der Interaktionen und Berührungspunkte, die ein Kunde mit einem Dienstleistungsanbieter hat. Diese Erlebnisse umfassen alle direkten und indirekten Interaktionen während des gesamten Serviceprozesses, von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Nachbetreuung. Ziel ist es, positive Emotionen und Zufriedenheit zu erzeugen, indem konsistente und qualitativ hochwertige Dienstleistungen angeboten werden.

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Quelle: Bruhn, M., Meffert, H., & Hadwich, K. (2013). Handbuch Dienstleistungsmarketing: Planung – Umsetzung – Kontrolle (2. Aufl.). Springer. (S. 21)

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Beschreibt die Integration von Dienstleistungen in das Angebot eines Unternehmens, welches traditionell auf den Verkauf von Produkten ausgerichtet ist. Dadurch soll der Wert der Produkte durch zusätzliche Dienstleistungen zu erhöht werden und neue Einnahmequellen erschlossen werden. Service Infusion ist besonders im Industriegütermarketing von Bedeutung. Das Ergänzen von Produkten durch begleitende Dienstleistungen, soll Kund:innen einen höheren Nutzen bieten und gleichzeitig die Differenzierung vom Wettbewerb ermöglichen.

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Quelle: Ivens, B., Henneberg, S., Forkmann, S. (2014). Service Infusion im Industriegütermarketing – Konzept, Wertschöpfung & Wirklichkeit. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. Springer Gabler. (S. 266-282)

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Bezieht sich auf den wahrgenommenen Wert einer Dienstleistung aus der Perspektive der Kund:innen. Dieser Wert entsteht durch die Gesamterfahrung der Kund:innen mit der Dienstleistung und umfasst verschiedene Dimensionen wie Qualität, Nutzen und Zufriedenheit. Der Service Value berücksichtigt sowohl die Nutzenkomponenten als auch die emotionalen und sozialen Aspekte der Kundenerfahrung. Dies bedeutet, dass der wahrgenommene Wert nicht nur durch die funktionalen Eigenschaften der Dienstleistung, sondern auch durch die emotionale Bindung und das soziale Umfeld der Kund:innen geprägt wird.

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Quelle: Bruhn, M. & Hadwich, K. (2014). Service Value – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. (S. 3-31)

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Bezieht sich auf die Gesamtheit der miteinander verknüpften Dienstleistungsprozesse, die dazu beitragen, eine Dienstleistung vom Anbieter zum den Kund:innen zu bringen. Eine Servicekette umfasst alle Schritte und Aktivitäten, die erforderlich sind, um eine Dienstleistung zu planen, zu entwickeln, zu erbringen und zu überwachen. Eine gut gestaltete Service Value Chain erhöht nicht nur die Effizienz und Qualität der Dienstleistungserbringung, sondern stärkt auch die Kundenzufriedenheit und -bindung.

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Quelle: Bruhn, M. & Hadwich, K. (2014). Service Value – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. Springer Gabler. (S. 3-31)

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Ein systematisches Format, mit dem die Servicequalität evaluiert und verbessert werden soll. Solche Workshops können verwendet werden, um Service-Strategien zu entwickeln und die Bereitstellung von Dienstleistungen zu optimieren. Dabei kommen Werkzeuge wie das «Service Triangle» zum Einsatz, um verschiedene Aspekte des Serviceprozesses zu analysieren und zu verbessern.

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Quelle: Armistead, C., & Clark, G. (1991). Improving service delivery. Managing Service Quality, Vol. 1. No. 5

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Zentraler Ansatz, um das Verständnis von Wertschöpfung in Dienstleistungsbeziehungen zu erweitern und die Gestaltung von Serviceprozessen zu verbessern. Unternehmen, die SDL anwenden, sind besser in der Lage nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, indem sie sich auf die kontinuierliche Verbesserung der Kundenerfahrung und die Co-Kreation von Wert konzentrieren.

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Quelle: Roth, S., & Pfisterer, L. (2014). Service Value und Service Dominant Logic. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. Springer Gabler. (S. 226-243)

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Umfasst die Gesamtheit der Dienstleistungen die ein Unternehmen seinen Kund:innen offeriert und ist ein zentrales Element der Servicestrategie. Es dient der Verwaltung und Optimierung der für diese Dienstleistungen benötigten Ressourcen und unterstützt dabei, die Anforderungen der Kund:innen zu erfüllen und die Unternehmensziele zu erreichen.

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Quelle: Toszewska-Czerniej, W. (2018). Service portfolio as a key element of service strategy. (S. 283-292)

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Bezieht sich auf die systematische Gestaltung und Strukturierung von Dienstleistungsprozessen und -elementen innerhalb eines Unternehmens. Sie ist ein wesentlicher Aspekt zur Schaffung von Service Value und ermöglicht eine klare Definition und Koordination der verschiedenen Dienstleistungselemente und -prozesse, wodurch die Qualität und Konsistenz der erbrachten Dienstleistungen sichergestellt werden können.

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Quelle: Voss, C., & Hsuan, J. (2009). Service Architecture and Modularity. Decis. Sci., 40, (S. 541-569)

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Ein Instrument zur kontinuierlichen Messung und Bewertung der Servicequalität und Kundenzufriedenheit innerhalb eines Unternehmens. Es dient dazu, systematisch und regelmässig die Meinungen und Erfahrungen der Kund:innen zu erfassen und zu analysieren, um so Verbesserungspotenzial zu erkennen und die Leistung zu optimieren. Diese Methodik wird genutzt, um die Qualität der Dienstleistungen aus Sicht der Kund:innen zu überwachen und strategische Entscheidungen auf Grundlage von Kundenfeedback zu treffen.

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Quelle: Bruhn, M. (2010). Das Konzept des Internen Servicebarometers – Bestandsaufnahme, Methodik und empirische Befunde. In M. Bruhn & B. Stauss, Serviceorientierung im Unternehmen. Gabler. (S. 297-322)

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Bezeichnet die kollektive Wahrnehmung der Mitarbeitenden eines Unternehmens bezüglich der Servicequalität und der Unterstützung, die sie für die Erbringung von Dienstleistungen erhalten. Ein positives Serviceklima fördert das Engagement der Mitarbeitenden und verbessert die Kundenzufriedenheit, da es die Bedeutung von hochwertigem Service und Kundenzufriedenheit betont.

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Quelle: Schneider, B., & Bowen, D. E. (1995). Winning the service game. Harvard Business Review Press.

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Bezeichnet die gemeinsamen Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens, die die kontinuierliche Verbesserung der Dienstleistungsqualität fördern und von Führungskräften vorgelebt werden müssen. Die Servicekultur ist ein zentraler Faktor, der massgeblich zur Schaffung und Erhaltung des wahrgenommenen Werts einer Dienstleistung beiträgt. Eine positive Servicekultur fördert das Engagement der Mitarbeitenden und steigert die Zufriedenheit und langfristige Bindung der Kund:innen.

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Quelle: Bruhn, M. (1999): Verfahren zur Messung der Qualität interner Dienstleistungen. In Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing, Integration der Kunden– und Mitarbeiterorientierung, Grundlagen – Implementierung – Praxisbeispiele, 2. Aufl. (S. 537-575)

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Bezeichnet einen Ansatz, der eine Kultur der Serviceorientierung im Unternehmen fördert. Dabei stehen die Bedürfnisse der Kund:innen und die Motivation der Mitarbeitenden im Mittelpunkt. Führungskräfte sollen als Vorbilder agieren, klare Visionen und Werte kommunizieren und ein unterstützendes Arbeitsumfeld schaffen. Durch Schulungen und Ressourcen wird den Mitarbeitern ermöglicht, exzellenten Kundenservice zu bieten, was langfristig zur Kundenzufriedenheit und -bindung beiträgt.

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Quelle: Stauss, B. & Bruhn, M. (2010). Serviceorientierung im Unternehmen – Eine Einführung in die theorethischen und praktischen Problemstellungen. In M. Bruhn & B. Stauss, Serviceorientierung im Unternehmen. Gabler. (S. 3-32)

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Bezeichnet die kontinuierliche und dynamische Ausrichtung eines Unternehmens und seiner Mitarbeitenden auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden. Serviceorientierung ist nicht nur eine spezifische Strategie, sondern eine tief verankerte Unternehmenskultur, die alle Ebenen und Prozesse eines Unternehmens durchdringt. Diese Kultur fördert eine starke Kundenbindung und trägt zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit bei.

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Quelle: Gouthier, M. & Rhein, M. (2010). Serviceorientierung durch Organisationsstolz. In M. Bruhn & B. Stauss, Serviceorientierung im Unternehmen. Gabler. (S. 209-228)

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Eine Servicestrategie ist ein umfassender Ansatz zur Planung und Umsetzung von Dienstleistungen, welcher auf die Gesamt- und Marketingziele eines Unternehmens abgestimmt sind. Die Servicestrategie legt fest, welche Dienstleistungen auf welchen Märkten angeboten werden und welche Wettbewerbsstrategien hierbei verfolgt werden. Sie ist wichtig, um nachhaltig zu wachsen und wettbewerbsfähig zu bleiben und bildet das Bindeglied zwischen übergeordneten Zielen und der operativen Massnahmenplanung.

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Quelle: Bruhn, M., Meffert, H., & Hadwich, K. (2013). Handbuch Dienstleistungsmarketing: Planung – Umsetzung – Kontrolle (2. Aufl.). Springer. (S. 259ff)

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Ein konzeptioneller Rahmen, der alle Elemente und deren Interaktionen umfasst, die zur Erbringung von Dienstleistungen beitragen. Dazu gehören sowohl die physischen und menschlichen Ressourcen als auch die Technologien und Prozesse, mit denen eine Dienstleistung effizient erbracht werden kann. Ein Servicesystem ist so gestaltet, dass es die Interaktionen zwischen Dienstleistern und Kund:innen optimiert und dabei eine hohe Servicequalität liefert.

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Quelle: Stauss, B. & Bruhn, M. (2010). Serviceorientierung im Unternehmen – Eine Einführung in die theorethischen und praktischen Problemstellungen. In M. Bruhn & B. Stauss, Serviceorientierung im Unternehmen. Gabler. (S. 3-32)

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Bezeichnet den Prozess, bei dem Unternehmen traditionelle Produktangebote durch ergänzende Dienstleistungen erweitern, um zusätzlichen Kundenwert zu schaffen und sich von der Konkurrenz abzuheben. Dieser Übergang von einer produktzentrierten zu einer dienstleistungsorientierten Geschäftsstrategie ermöglicht es Unternehmen, durch die Integration von Dienstleistungen wie Wartung, Schulung oder Beratung ihren Umsatz zu steigern und die Kundenbindung zu verbessern.

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Quelle: Kowalkowski, C., Gebauer, H., Kamp, B., & Parry, G. (2017). Servitization and deservitization: Overview, concepts, and definitions. Industrial Marketing Management, 60, (S. 4-10.)

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Beschreibt Kostenersparnisse, die ein Unternehmen durch die Erhöhung der Produktionsmenge erzielt. Wenn die Produktionsmenge steigt, verteilen sich die Fixkosten auf mehr Einheiten, wodurch die Durchschnittskosten pro Einheit sinken. Skaleneffekte können sowohl interne als auch externe Faktoren umfassen. Interne Skaleneffekte entstehen durch betriebsinterne Effizienzsteigerungen, während externe Skaleneffekte durch Vorteile aus der Umgebung oder dem Markt, wie z.B. verbesserte Infrastruktur oder spezialisierte Zulieferer, erreicht werden.

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Quelle: Kenton, W. (2024, Juni 20). Economies of scale: what are they and how are they used? Investopedia.

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"Smart Services sind datengetriebene und individuell anpassbare Leistungspakete, die sowohl persönliche Dienstleistungen als auch digitale Dienste umfassen. Diese Services nutzen fortschrittliche Technologien und werden über digitale Plattformen koordiniert und bereitgestellt.

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Quelle: Bullinger, H.‑J., Ganz, W., & Neuhüttler, J. (2017). Smart Services: Chancen und Heraus– forderungen digitalisierter Dienstleistungssysteme für Unternehmen. In M. Bruhn & K. Hadwich (Hrsg.), Forum Dienstleistungsmanagement. Dienstleistungen 4.0. Springer Gabler. (S. 97-120)

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